Оценка персонала: почему для успешного развития бизнеса необходимо оценивать кадры

— Что представляет собой процесс оценки персонала? В чем заключаются его основные цели, задачи?

Оценка персонала — это анализ компетенций человека, диагностика команды или организации. На основании оценки руководитель может сделать вывод об уровне профессионализма сотрудников, перспективах роста. Эта процедура позволяет сформировать план развития команды и бизнеса в целом. Задачи оценки напрямую зависят от целей компании и объекта оценивания. Она может проводиться для того, чтобы определить дальнейшие зоны развития команды, выявить ее недостатки и сильные стороны, на которые надо опираться в первую очередь. В значении для человека — оценка помогает выявить причину, почему он неэффективен, дает понять, что может повысить его эффективность. Как результат, это может быть, например, продвижение, принятие решения о его назначении или включении в какой-то проект. В общем, задач и целей довольно много.

— Если более детально рассмотреть процесс оценки персонала, из чего он состоит? Какие виды и этапы можно выделить?

Оценка включает большое количество процедур, которые условно можно разделить на два направления.

Первое: оценка на рабочем месте. Ее проводит сам руководитель. Здесь с одной стороны все просто, с другой — сложно. Руководитель должен четко понимать цели, стоящие перед ним, и задачи, которые он ставит подчиненным. Управляющий анализирует результаты работы сотрудников и то, как они этих результатов достигают. Он сам выстраивает процесс оценки — кто лучше, кто хуже, кто справляется, а кто нет. За недостижение показателей может применить систему депремирования. Руководитель может оценивать и компетенции. В этом случае он опирается на перечень определенных качеств, которые и оценивает. Далее выстраивает систему общих данных по организации, проводит анализ: как компания работает, как взаимодействуют ее участники, что надо предпринять для усиления команды и так далее.

Второе направление: экспертная оценка, которая предполагает привлечение эксперта со стороны. Она включает специальные процедуры (тесты, кейсы и другие), в которых участвует сотрудник. Затем эксперт оценивает, насколько этот человек владеет тем или иным навыком, соответствует уровню компетенций, какой у него потенциал и так далее.

В этом направлении оценки тоже можно выделить два подхода: объективный и экспертно-субъективный.

В рамках объективного подхода результат оценки рассчитывают математические алгоритмы, здесь нет суждения эксперта. Сюда относятся различные психометрические инструменты: тесты, опросники, которые работают по принципу математической статистики. Допустим, для оценки личных качеств мы просим 200 сотрудников ответить на вопрос, что-то оценить по десятибалльной шкале. Полученные данные анализируем, выбираем, как отвечает большинство, и принимаем это за норму, смотрим на отклоняющиеся ответы. Такой же принцип может применяться к оценке профессиональных навыков.

Другой подход включает экспертно-субъективные методы, когда мы основываем оценку на суждении эксперта. Поэтому они субъективные. К ним можно отнести центр оценки или проведение интервью. Предположим, что вы являетесь экспертом, и по тому, как я отвечаю на ваши вопросы, ставите мне оценку. На вашу оценку влияет много факторов, в том числе базовое знание материала сферы деятельности, о которой я рассказываю. Если вы являетесь экспертом более высокого уровня, чем я, то вам достаточно легко отследить мои знания. Если вы примерно на том же уровне или совсем не знаете эту тему, оценить будет очень сложно.

В рамках центра оценки сотрудник должен выполнить какое-то упражнение или решить кейс. Есть четкие правила, по которым этот кейс должен быть решен. Мы проверяем человека, знает ли он эти правила или нет, как он решает задачу. Нет одного единственно верного решения, есть некий стандарт, как это должно быть выполнено. Относительно этого стандарта мы оцениваем человека. Важно, чтобы в центре оценки участвовал не один эксперт, а минимум два. Если мнения в итоге расходятся, они обсуждают их и договариваются.

— Если мы говорим о разных объектах оценивания (топ-менеджеры, команда или потенциальные кандидаты), применимы ли эти направления и методы оценки ко всем этим объектам, какие есть различия?

Эти методы оценки применимы ко всем категориям. Давайте рассмотрим специфику оценки каждого из объектов. Сегодня многие HR-специалисты считают, что эти категории — разные сущности. Это абсолютное заблуждение. На самом деле, есть два вида: оценка человека и оценка команды. Если мы берем в оценку человека, поверьте, неважно кто это — топ-менеджер или не топ.

Когда мы оцениваем кандидата, даем ему тесты, проводим с ним интервью, то сводим результаты человека по критериям: компетенциям, ценностям, принципам работы, техническим навыкам. Далее мы сопоставляем результаты этого сотрудника с требованиями, стандартами компании. Понятно, что идеальных людей не бывает. Как правило, всегда будут какие-то изъяны. В чем-то он может быть выше нашего стандарта, в чем-то — будет не дотягивать. Дальше возникают вопросы: какими недостатками мы готовы поступиться, какие его преимущества готовы дополнительно оплачивать? Это тоже немаловажно с точки зрения бизнеса, поскольку обычно для найма есть определенный бюджет.

Об оценке действующего сотрудника можно сказать то же самое. Рассматривает ли руководитель его на продвижение или только относительно текущей должности? Исходя из этого, можно смотреть, чего сотруднику не хватает, как ему помочь лучше справляться с задачами. В этом случае мы тоже придерживаемся стандарта компании. Оцениваем человека, выявляем слабые стороны. Определяем, что можно предпринять, чтобы эти недостатки не мешали ему выполнять задачи.

Оценка команды — это чуть более комплексная аналитическая работа, которая, тем не менее, внутри содержит ту же оценку отдельных людей. Здесь важно помнить, что эффективность команды — это не просто сумма навыков всех сотрудников. Это сложная структура, в рамках которой люди должны взаимодополнять, взаимоусиливать и взаимозаменять друг друга. Здесь мы оцениваем и руководителя, смотрим и на то, как он взаимодействует с командой. Важно определить, насколько эта команда в данном сочетании, именно с этим способом взаимодействия и таким руководством может достигать стоящие перед ней задачи.

Про оценку топ-менеджеров. Я слышу периодически, что топ-менеджер — это человек, к которому нельзя применять стандартные методы оценки, нельзя ему давать тот же тест, что и кандидату, например. Моя более чем 20-летняя практика подтверждает, что это абсолютное заблуждение. Все работники — прежде всего люди. При этом, безусловно, здесь есть своя специфика. Люди, которые находятся наверху управленческой иерархии – это, как правило, сотрудники зрелого возраста с уровнем способностей выше среднего, те, кто работает с большим объемом информации. Поэтому, например, в тестах способностей топ-менеджеру нужно предлагать задачи более высокого уровня сложности. Составить такие тесты тоже довольно сложно. Если ему дать задание из серии «2 плюс 3» или «треугольник, круг, квадрат, добавь недостающее», это ни о чем не скажет.

В нашем опроснике Deep — 33 базовых шкалы для оценивания, плюс различные производные от них. Мы разработали несколько линеек тестов: относительно простые задания для оценки рабочих, секретарей, волонтеров; более сложные тесты для менеджеров среднего звена; тесты высокого уровня сложности для топов. Если такие тесты дать рядовому сотруднику, ему будет довольно трудно разобраться, что вообще от него хотят. Но для человека, который работает с финансовыми данными и сложными системами, эта информация будет легко узнаваемой. Помимо этого, при работе с людьми такого уровня мы не всегда можем полагаться только на тесты и оценку психологического профиля, как при оценке человека с небольшим опытом работы. Мы дополняем ее, например, аналитическим кейсом.

4 тренда в HR, за которыми нужно следить бизнес-коучам в 2024 году

— Каким должен быть эксперт по оценке персонала? Ведь если говорить, например, об интервью, он должен обладать знаниями и опытом, сопоставимым со знаниями того человека, кого он опрашивает.

Безусловно, это очень важный момент. Как говорит один из моих коллег, «человек, не обладающий стратегическим мышлением, не может оценивать человека, обладающего им». Такой эксперт просто не может работать с инструментами для оценки стратегического мышления. Поэтому наших специалистов мы тщательно отбираем. Далеко не все могут работать с топ-менеджерами, у нас это исключительно люди с опытом работы не менее 20 лет, соответствующие основным требованиям.

Эксперт должен быть глубоко погружен в принципе в специфику бизнеса, должен понимать, что происходит на рынке. Со многими отраслями, такими как логистический бизнес, ритейл, банковское дело, добывающая промышленность, мы уже знакомы, нам не нужно в них разбираться. Наши эксперты могут поддержать любую тему и дать точную оценку. Поэтому такая работа — дорогая, но, учитывая зарплату топ-менеджера, она того стоит.

— Поговорим о значении оценки персонала для бизнеса в целом. Какие проблемы она может помочь решить?

Давайте рассмотрим на конкретных примерах. У нас есть клиент, руководитель холдинга, долгое время он сам управлял им. Потом возникла задача: добавить новые бизнесы в этот холдинг и усилить действующие. Перед руководителем встал вопрос, сохранят ли сотрудники ту эффективность и вектор движения компании, которые ему нужны? Смогут ли команды людей, которых он отобрал в новые бизнесы, достичь необходимых целей? У него нет нескольких лет ждать, он хочет сейчас понять, сможет эта команда или нет. Вот мы и отвечаем на этот вопрос. Это прямое влияние на бизнес, на прибыль, на ожидания руководителя.

Другой распространенный пример: человек приобретает новый бизнес, в котором уже работают люди. Ему надо принять решение, стоит ли этих сотрудников сохранять или нет. На этот вопрос также дает ответ оценка. В этом случае мы оцениваем и самого директора, говорим, как лучше выстроить взаимодействие с каждым членом команды и избежать конфликтов. А если говорить о значении оценки руководителя для бизнеса, то все очевидно: умножьте на его зарплату, умножьте на эффект от принятия его решений. Какими бюджетами он распоряжается? Какова его сфера влияния на бизнес в целом?

У нас был случай, когда мы проводили оценку в крупном холдинге, образованном в результате слияния нескольких бизнесов. У руководителя этого холдинга были сложные отношения с директором одной из компаний. Он считал, что скорее всего именно этот человек — не его круга, и надо от него избавляться. Каково было его удивление, когда мы озвучили результат проведенной оценки и сказали, что этот человек будет ему опорой в будущем. Оба были очень похожи внутренне, имели схожие взгляды и ценности, поэтому им было тяжело контактировать. Руководителю это не очень понравилось, но он смирился. Эта история произошла еще за год до начала специальной военной операции. В итоге уже после начала СВО, выдержав кризис, как раз бизнес под руководством этого условно конфликтного человека оказался самым выигрышным. Вот еще один пример прямого влияния оценки.

— Можно ли сказать, что оценка персонала нужна любой компании?

Удивительно, что у аудитории в принципе есть сомнения в необходимости оценки персонала. Давайте проведем аналогию. Каждый из нас много раз в жизни сдавал анализ крови. А что такое анализ крови? Это диагностика организма. Качественные анализы крови в привычном нам виде начали делать только после 70-х годов 20 века. Примерно в это же время получили распространение истории оценки человека в бизнесе. То есть мы идем практически синхронно с медициной.

Сегодня, когда врач направляет на анализ крови, у нас не возникает сомнений, что это правильно. Более того, если доктор назначает лечение без этого анализа, мы начинаем нервничать. Даже перед занятиями фитнесом мы сдаем определенные анализы, делаем замеры, кардиограмму, чтобы понять, какие нагрузки допустимы. И при этом тоже не возникает вопросов.
Поскольку ценность физического здоровья очень высока, мы не оспариваем то, что нам необходимо. А вот ценность психологического здоровья сотрудника и организации, которая напрямую влияет и на физическое здоровье человека, и на жизнеспособность организации, еще недостаточно осознана. В том числе и потому, что врачей у нас очень много, а специалистов по оценке персонала в разы меньше.

Кроме того, например, в медицине есть довольно жесткая стандартизация. То есть просто открыть офис и принимать пациентов вы не можете. В психологии таких стандартов очень мало. Они расплывчаты и неприменимы ко многим странам. В России, к сожалению, нет таких стандартов. Вы можете задавать любые вопросы, оценивать и составлять любой психологический портрет человека, неважно, что вы там напишете. Сотни компаний, с громким именем и не очень, предлагают различную оценку для бизнеса. Когда вы увидите результат, не поймете сразу, правда это или нет, а узнаете года через полтора. Нет стандартов, мало хороших практик, нет наказаний за неправильные практики — все это становится причиной низкого доверия потребителей к оценке.

— Возможно, многие молодые компании просто не знают об оценке персонала или не уверены, что им она нужна…

Это очень правильное замечание, касающееся осведомленности. Например, сотрудники компаний, с которыми мы сотрудничали, уже знают и видели пользу от оценки. И когда они открывают свой бизнес, в первую очередь приходят к нам. У людей уже есть понимание, что оценка важна, это их личные деньги, личный успех. Они доверяют экспертам, поскольку имеют позитивный опыт использования ее методов и результатов. А многие действительно не знают об оценке персонала, потому что это не так распространено, не обязательно, не имеет единого стандарта. Если бы они знали и имели собственный позитивный опыт, воспринимали бы уже по-другому.

Если вам однажды не повезло, и прогнозы не оправдались — это не значит, что оценка не нужна. Скорее всего, вам не повезло с инструментом, с экспертом. Любой путь проходит через ошибки, это нормально. Пробуйте дальше. Вы же не перестаете есть, если вам не понравилось блюдо, а просто выбираете другое. Здесь то же самое.

— Поговорим об оценке в разных сферах: IT, EdTech, FinTech. Есть ли какие-то принципиальные различия в оценивании персонала компаний?

С точки зрения методологии — нет. Если говорить, например, про спорт, для каждого вида есть свой стандарт физических возможностей. Если ты летаешь на ракете или сидишь в танке, ты должен быть невысокого роста, чтобы лучше справляться с задачами. Стюардессы, как правило, высокие и стройные. Но тут не только в красоте дело: в самолете узкие проходы, а стюардесса должна иметь возможность свободно перемещаться, без труда дотягиваться до верхних полок, помогая пассажирам. В противном случае ей сложно будет что-то пронести, помочь кому-то в случае опасности.

То же самое и в FinTech, IT. Есть определенные требования и стандарты, которых мы придерживаемся. Если говорим про IT, там ребята сидят в основном перед экраном, мало общаются с другими людьми, многие из них — довольно скрытные. Но им и не нужно быть в первую очередь общительными, там нужны люди другого склада. Это не значит, что в IT все такие. Просто такому человеку более комфортно работать в этой сфере. Более открытые, общительные быстрее продвигаются, становятся руководителями групп, проектными менеджерами.

То есть в любых сферах мы смотрим, в чем заключается природа работы человека и какие качества ему нужны, чтобы быть там успешным. Выбираем для оценки те инструменты, которые измеряют эти качества.

— После пандемии возросла популярность онлайн-формата во всех сферах. Многие перешли на удаленку. Как это повлияло на процесс оценки персонала? Какие появились сложности, и наоборот, в чем это упростило работу?

Безусловно, пандемия дала значительный толчок в развитии информационных технологий, позволила многим перейти в онлайн. Но сейчас уже бизнес активно возвращается с удаленки. Например, Google объявил о возвращении своих сотрудников в офис. А те, кто не выходит, будут скорее всего уволены. Так что этот эксперимент с онлайном можно считать не совсем удачным.

Что касается нашей компании, удаленный формат оценки уже был частью нашего бизнеса и до пандемии. У нас есть отличная платформа «Ontarget»— система с психометрическими методами (тестами, опросниками) для удаленной оценки человека. Она была создана еще в 2004 году, поэтому пандемия и массовый переход в онлайн просто увеличил приток клиентов.

Конечно, другие методы оценки, такие как интервью или центр оценки, требующие особой организации, проводить стало сложнее. То видеосвязь плохо работала, то техника не позволяла обеспечить строгую процедуру, но мы приспособились. Онлайн-формат дал хорошую возможность экономить на командировках. Теперь для оценки можно не ехать на другой конец страны, а провести ее удаленно. Мы разработали новую онлайн-платформу для проведения центров оценки «Магистериум» и смогли оптимизировать этот процесс, сделать его быстрее, проще, убрать субъективность. Над этим еще продолжаем работать. Сегодня мы можем не просто экономить на командировках, но и меньшими усилиями делать гораздо более объемные проекты. Например, наш клиент, оценивая порядка 200 человек за месяц, сделал это усилиями всего двух-трех людей. В реальной жизни это невозможно, а с помощью нашей онлайн-платформы «Магистериум» это удалось. За счет алгоритмов мы значительно смогли упростить работу эксперта по оценке.

— А возможности искусственного интеллекта используете в оценке?

Сегодня, к сожалению, довольно часто примитивный алгоритм называют искусственным интеллектом. Некоторые люди создают тесты, предлагают заполнить, сразу выдают оценку и подробное описание, и называют это работой искусственного интеллекта. Это не так, здесь речь идет о машинных алгоритмах. Поэтому, если говорить об алгоритмах машинного обучения, мы их используем. У нас есть тесты, в которых они применяются. Сейчас мы фактически строим новую науку, создаем принципиально новые подходы к оценке, и алгоритмы как раз позволяют нам это делать.

Судя по опыту зарубежных коллег, которые пытаются внедрить инструменты искусственного интеллекта, работа идет очень медленно. Она включает сотни тысяч наблюдений, глубокий анализ поведения человека — многогранного и сложного. Мы находимся еще в самом начале пути.

— Как считаете, что ждет сферу оценки в будущем?

Умение правильно оценивать людей — это очень важный навык, который никогда не потеряет значимость. Сложные вещи, связанные с познанием, развитием самого человека и человечества всегда будут в рамках естественного интеллекта. А это значит, что эксперты по оценке будут все более востребованы. В некоторых странах, например, в Индонезии, эта специальность уже стала профессией на законодательном уровне. Ее включили в официальный реестр, были созданы специальные образовательные программы и сертификация. Теперь уже нельзя просто пойти кого-то оценивать, если вы не прошли обучение, не получили соответствующие сертификаты и так далее. Это как раз то направление, куда мы все сегодня движемся.

Интервью сооснователя платформы WHISTLE⋮EXPERT Наталии Долиной проекту «Сноб»

Уникальность — быть открытым для всех. Секреты создания профсообщества на основе культурного кода

Навигатор для бизнеса: почему важно проводить стратсессию в условиях неопределенности