Как построить систему мотивации в компании: превращаем теорию Герцберга в HR-кейс
Бизнес
Время чтения: 7 минут
На прошедшем в феврале VIII Форуме Труда в Санкт-Петербурге много говорили про удержание персонала, повышение производительности труда, мотивацию и вовлеченность кадров. Тема нынче не только актуальная, но и болючая для многих работодателей. Кто ж в наше кадродефицитное время не хочет, чтобы люди оставались в компании, да с горящими глазами работу работали?
У меня довольно много успешных историй по построению системы мотивации в компаниях. И одна из опор в борьбе за стабильность кадров и их пламенный взор — теория Герцберга. Вот про нее сегодня и поведаю в разрезе практического применения. Но сначала…
...коротенечко о том, что ж это за теория такая
Герцберг проводил еще в 1959 году исследование факторов, влияющих на удовлетворенность людей своей работой. Но актуальности его результаты не теряют и сегодня. Опросив довольно большое количество разных работников, он пришел к выводу, что на удовлетворенность/неудовлетворенность влияют две группы факторов:
Гигиенические. Это некая база, без которой работа становится невозможной, и люди уходят. Эти факторы обычно внешние и мало зависят от самого работника. Например, зарплата, атмосфера в коллективе, политика компании, условия труда, график работы, баланс труда/отдыха и т.д.
Эти факторы глаза людям не зажигают, но обуславливают само по себе наличие (или отсутствие) людей на рабочем месте.
Мотивационные. Это как раз те, что отвечают за огонь. Преимущественно они имеют отношение к внутренним стремлениям человека. Например, желание получить признание, осознание ценности своего труда, стремление реализовать свой потенциал и др.
В случае удовлетворения этих факторов люди не просто работают работу, а трудятся с душой, вовлеченно и инициативно.
Практическое применение
Построение работающей системы удовлетворенности всегда базируется на нескольких моментах. Что необходимо учесть:
- Контекст самой компании: отрасль, история, культура.
- Тенденции рынка труда: лучшие практики в целом, что принято и не принято в отрасли, что предлагают конкуренты.
- Интересы, потребности и образ жизни наших людей. Я всегда предварительно изучаю и сегментирую по нескольким критериям. Чаще всего это возраст, семейное положение, уровень образования и доходов, срок работы в компании, категория персонала (линейка/офис/ управленцы и т.д.), профессия и роль.
- После того как вышеперечисленное прояснилось, можно смотреть, что именно мы способны предложить людям. Чем будем завлекать для банального присутствия на работе. Что используем для привязки к компании. И какими средствами "включим" вовлеченность и живой интерес. Конечно, нужно проработать и задействовать и гигиенические факторы, и мотиваторы. Уверяю, не всегда их внедрение или усиление связано с большими бюджетами. Есть множество условно бесплатных вариантов.
Что можно предложить сотрудникам
Основываясь на теории Герцберга, можно раскладывать пасьянс разрабатывать систему мотивации для различных категорий персонала, делая упор на разные, важные именно для этой категории моменты.
Вот примеры (в качестве наброска):
- Для линейных работников, которые занимаются операционкой, обычно важнее гигиенические факторы. На них и нужно делать акцент. Прозрачная схема оплаты, медицинская страховка, приятное чистое рабочее место, красивая форма, здоровая атмосфера в коллективе и т.д.
- Для тех, от кого ждут инициативу, работу на опережение, обязательно нужно включать решение нетиповых задач, карьерные перспективы, создавать условия для реализации идей.
- Для студентов в системе мотивации обязательно нужно предусмотреть активное общение с лидерами компании, возможности практического обучения. Пустите детей к взрослым дядям и тетям, которые искренне хотят с ними делиться опытом! Всевозможные бизнес-завтраки, обучающие кампусы, курсы за счет компании.
- Семейным кадрам в самом расцвете сил просто необходима забота об их детях. Я имею в виду не только подарки к Новому году. Семейные праздники, дни «У папы на работе», выходной 1 сентября — такие инициативы вызывают искреннюю благодарность и приверженность.
- Взрослым сотрудникам 50+ весьма понравится расширенный соцпакет, различные виды страхования и в целом любая определенность и прогнозируемость будущего.
- Охранники должны ощущать себя героями на передовой, без которых целый шквал угроз одним махом уничтожит компанию.
- Управленцам нужно предоставить широкую степень свободы в принятии решений.
- А бухгалтеры (особенно главные) по достоинству оценят политику компании в стиле «у нас одна версия данных для отражения хоздеятельности».
- В ресторанах и гостиницах люди должны быть сыты, обласканы атмосферой надежного плеча, позитивного отношения и понимания, иначе они не смогут радушно относиться к гостям.
- В айтишной компании важно сделать доступными передовые источники информации о новых технологиях и практиках их применения: библиотеки, периодика, курсы, конференции, комьюнити.
- А в транспортных — культура и приоритет безопасности может выражаться во всевозможной поддержке спортивных увлечений, полном отказе от алкоголя, различных видах страхования.
Слабые места теории Герцберга (конечно же, есть)
Главное из них: удовлетворенность работой не гарантирует повышения производительности труда. Хотя сам Герцберг нам это обещал. Практика показывает, что в некоторых организациях производительность реально повышается вместе с ростом удовлетворенности сотрудников, а в других нет. Потому что производительность — процесс сложный, на него влияет множество вещей.
Нужно помнить, что структура мотивации и ощущение удовлетворенности весьма переменчивы. Жизнь людей меняется — значит, и потребности тоже. Например, вчера студент-Вася готов был все свободное время тусить на бизнес-завтраках, дискутируя о бороздах в космическом пространстве с самим СЕО. А завтра женился и теперь ему нужен work/life balance для уютных семейных вечеров.
Кроме того, люди по-разному воспринимают компанию на разных этапах своего жизненного цикла в ней. Например, новички обычно очарованы и более склонны к идеализации. А «старички» гораздо спокойнее или даже скептически настроены. Все это влияет на ощущение удовлетворенности, лояльность, желание уволиться или остаться, совершать подвиги или сидеть в норке серой мышью.
Поэтому система мотивации — не зацементированная данность, которая раз и на века, а живая структура, гибкая, способная изменяться, адекватно отвечая реальности.
Вместо заключения хочу поделиться статистикой
В 2023 году рекрутинговая компания Get Experts провела масштабное исследование рынка труда. Один из выводов: система компенсаций, которую предлагают компании, и та, которую хотят получить профессионалы, не всегда совпадает. А иногда даже конфликтует. Например, бизнес формирует компенсационный пакет с упором на ДМС, оплату связи и страхование жизни. А люди хотят доплату по больничным листам и оплату занятий спортом.
Компаний, где бизнес играет свою партию, а сотрудники ожидают другого подхода, очень много. И выход из этого конфликта только один: слушать людей. В конце концов, если мы компания «без ушей», то завтра наш персонал услышит кто-то другой и заберет его себе. Регулярные исследования удовлетворенности, создание эффективного контекста в виде корпоративной культуры — в помощь. Ну, и Герцберг с его теорией, конечно же.
