Если компания хочет развиваться и достигать успеха в долгосрочной перспективе ей нужны лидеры, которые в большей степени являются коучами, а не менеджерами.
Стефани Пескетт, старший вице-президент и партнер консалинговой компании BTS, в своей статье Entrepreneur отмечает, что по данным Gallup, модель поведения менеджера в отношении своей команды, выбор формата взаимодействия с ней, могут повлиять на моральный дух и производительность сотрудников на 70 процентов. Более того, в том же исследовании подчеркивается, что 4 из 5 сотрудников начинают поиск новой работы, когда они получают негативную обратную связь от своего руководителя.
Даже у хорошего лидера могут быть плохие привычки, которые влияют на все, от корпоративной культуры до текучести кадров.
По мнению Пескетт, многие неправильно понимают, как развивать своих работников. Инстинктивно они хотят помогать и наставлять. Они совершают ошибки, например, ждут отчетов, чтобы дать рекомендации, или просто говорят людям, что делать вместо того, чтобы побуждать их искать ответы.
При этом у большинства профессиональных менеджеров есть понимание, что их поведение неправильное, но избавление от вредной привычки процесс болезненный. Исследования Сингапурского университета менеджмента показывают, что около трети опрошенных менеджеров среднего звена знали, что у них есть проблемы с общением со своими командами.
Несколько советов о том, что делать, если есть потребность в самотрансформации:
1. Не пробуйте «все исправить»
Перестаньте предлагать решения. Когда люди приходят к вам, задавайте вопросы, прежде чем давать ответы. Слушайте, как они сами придумывают решения. Процесс может затянуться, вам кажется, что вы можете решить проблему здесь и сейчас, но это лишь таблетка, действующая на короткой дистанции. Держитесь курса, и вы будете удивлены тем, что может произойти, когда вы перестанете все чинить.
2. Начинайте свою трансформацию, объясняя сотрудникам, что вы идете по новому пути
Просто знайте, что вы не сможете создать и поддержать культуру коучинга в своих коммуникациях с сотрудниками, пока не определите позицию каждого с точки зрения понимания и принятия вас как коуча.
Как лидер, обязательно устраняйте любые преграды с помощью открытого общения. Уязвимость позволяет вам создать более равные условия.
Например, четко сформулируйте свои намерения: «Я действительно хочу развивать возможности людей. Я знаю, что для этого мне нужно поработать над своим коуч стилем, поэтому я буду пробовать разные подходы, чтобы изменить себя. Ты согласен на то, что я попытаюсь работать с тобой по-другому, пока я учусь, как это делать?»
3. Подготовьте других лидеров к тому, чтобы они стали будущими коучами
Как только вы начнете видеть положительные результаты от внедрения коучинговых инструментов, вы сможете расширить это влияние. По сути, коучинг должен стимулировать ваш подход к развитию талантов не меньше, чем повседневное лидерство.
Возможно, вы захотите глубже погрузить в тему коучинга людей на ключевых ролях для серьезных изменений, а может даже захотите создать сетевой эффект и поддерживать глубокую эмоциональную связь с теми, кто меняется вместе с вами.
Коучинг не должен восприниматься как еще одна галочка. Вместо этого лидеры и члены команды должны считать коучинг жизненно важным для управления и роста компании. Когда лидеры являются фасилитаторами, наставниками и образцами для подражания, они запускают волновой эффект.
