Ольга Антипова, HR-директор по персоналу компании «Аби»
«Личностный потенциал надо постоянно развивать»
У Ольги немалый стаж работы с коучами — 12 лет. За это время, наверное, можно было и самой овладеть этой профессией. Но в том и состоит задача HR-директора, чтобы видеть всю ситуацию сверху, свести воедино интересы сотрудников и конечные цели компании, найти правильную мотивацию, выработать оптимальную формулу обратной связи. А коучинг — один из инструментов. Инструмент действенный и эффективный. Им надо только уметь пользоваться.
Как дипломированный психотерапевт, Ольга убеждена, что при погружении в коучинг всегда существует опасность уйти в парапсихологию и отработку личных задач. А если речь идет о бизнесе, то тут задачи другие — новые объемы, новые показатели, цифры. Как все это совместить?
— В далеком 2013 году, когда я только начинала свою работу в HR, коучинг представлял собой некий микс из психологических консультаций и тренингов личностного роста. Руководство в этом видело определенную пользу, поэтому мы стали срочно изучать возможности российского рынка, которые на тот момент были, скажем прямо, довольно скромные. Так мы узнали о существовании различных школ, познакомились с лучшими специалистами, наметили основные направления работы. По большому счету они не слишком изменились с тех пор: коучинг для руководителей высшего звена, для второй линейки подчиненности и для работы с теми, кого мы называем «резервистами». Это наша скамейка запасных, которые еще ждут своего часа.
Сегодня Ольга четко разделяет для себя коучинг стратегический, рассчитанный на несколько месяцев работы, и коучинг ситуативный, когда достаточно одной-двух сессий. Например, был в ее практике сложный случай, когда один большой руководитель никак не хотел признавать, что для принятия окончательных решений ему всегда чего-то не хватает: то ли воли, то ли смелости, то ли решительности? Все время тянул, норовил уйти, выскользнуть из ситуации, когда надо просто было сказать «да» или «нет». Ни разговоры по душам, ни уговоры, ни обсуждения на него не действовали. Более того, сам он оставался убежден, что это все к нему не относится. Человек не видит себя со стороны. Там, где бессилен HR-директор и даже вышестоящее руководство, появляется коуч.
— Нам важно, чтобы человек сам осознал, что он делает неэффективно, и сам пришел к необходимости решить свою проблему. Очень важно, чтобы он сознательно пошел по пути исправления своих поведенческих паттернов, которые мешают ему. Это очень важно на первом этапе, но еще важнее, чтобы он сознательно пошел по пути исправления своих поведенческих паттернов, которые ему мешают. Ситуационный коучинг — это «скорая помощь». Человек приходит со своей проблемой, а коуч с помощью правильно заданных вопросов выводит на ее решение. Известно, что иной раз тебе достаточно просто побыть в обществе знающего, опытного человека, с которым легче думается. Это эффективно, но такой коучинг я бы назвала «одноразовым». Я сама не раз к нему прибегала, когда, например, мне предстояло заново сложить новую организационную структуру. Приходишь к коучу со своими «кубиками». Вот у меня здесь не складывается, тут не получается. Подумали, поговорили, и, кажется, все само и сошлось. Но если проблемы не вовне, а в тебе самом, тогда «скорая помощь» не поможет. Здесь нужна системная, долгосрочная работа.
С полным текстом интервью можно ознакомиться по ссылке:
https://snob.ru/blogi/hr-i-kouchi-novejshaya-kadrovaya-istoriya/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=rss
