Как активировать команду, если все делаете правильно, а результата нет?

Очевидно, того, что запланировали. Тогда задаемся следующими вопросами:

На этом этапе может выясниться следующее.

Результат на самом деле есть, но не тот, которого ждут.
Например, было запланировано продавать хлеб, а покупают только сладкие булочки. То есть руководитель видит, что план по продаже хлеба не выполняется на 20%, и видит, что план по сладким булочкам перевыполняется на 20%. Но для него они изначально не были связаны, поэтому и при подсчете итогов их связь оказалась незамеченной им.

Результат есть, но не в том объеме.
Продолжая пример с хлебом, хлеб продается, но объем продаж составляет всего 80% от плана. Объем продаж сладких булочек тоже 80% от плана.

Ответить на этот вопрос чуть сложнее, чем на вопрос о результате, потому что действий бывает много и не всегда понятно, с рассказа о котором из них начать.

Тогда обнаруживается, что действия относятся к разным областям:

У меня как коуча, для которого важно понимать цель действий, в этот момент появляется подозрение, что что-то не то с целями. Но делать выводы еще рано, поэтому мы продолжаем исследование и переходим к вопросу «кто виноват?»

На самом деле не столько интересно «кто виноват», сколько «на что оказать влияние, чтобы изменить ситуацию». А на что может оказать влияние лидер на коротком промежутке времени? На людей, процессы, цели.

Люди

Начинаем с того, что проще: достаточно ли компетенций в команде для того, чтобы достигать минимальных результатов? Какие нужны компетенции, чтобы достигать желаемых результатов?

В нашем примере для начала выясняем есть ли у нас пекарь? Его компетенций достаточно, чтобы выпекать хлеб и сладкие булочки?

Какие компетенции людей (не люди! а знания и навыки) нам нужны для того, чтобы понять, почему продажи хлеба и булочек не соответствуют запланированным? Знания о рынке, о покупателях, навыки бизнес-анализа, специфические знания о маркетинге?

Если обнаружили, что компетенций недостаточно, и приняли решение нанять новых сотрудников или обучить имеющихся, то не стоит на этом останавливаться. Важно продолжить исследование, может там еще что-то интересное есть.

Далее мы выясняем, какие в команде отношения. Есть ли в команде накопленный клубок взаимных претензий? Может, одни считают себя перегруженными, а другие заботятся о них, чтобы им было полегче и нагрузка поменьше? Есть ли в команде конкуренция за ресурсы или внимание руководителя?

Если хотя бы на один вопрос есть положительный ответ, то это то, чем нужно заняться в первую очередь. Потому что в этот момент их внимание, энергия и усилия направлены на решение конфликтов, а не на достижение результата.

Процессы

Для исследования этого вопроса уже стоит подключать всю команду.

Технически это выглядит следующим образом:

1. На командной встрече мы описываем процесс на бумаге, выявляем его «узкие горлышки», определяем, какие ожидания заказчиков команда не оправдывает.
2. Далее определяем гипотезы, как это можно изменить, по каким критериям будем оценивать успешность гипотезы.
3. Далее команда берет обязательство по внедрению всех или части этих изменений в работу, и мы расстаемся с ней на 3-4 недели.
4. Через 3-4 недели мы с командой проводим анализ, привели ли изменения к желаемым результатам и определяем, какие изменения берем в реализацию на следующий период.

Если мы действительно имеем дело с командой, то ее процессы легко адаптируются под требования внешней среды. Потому что есть задача на входе, есть результат на выходе, команда решает, как этого результата достичь, а значит, может менять процессы под себя.

Однако когда команда зависит от внешней среды, других команд и должна в своих процессах учитывать их требования, это несколько усложняет изменение процессов, но не делает его невозможным. Всегда можно договориться со смежниками о новых правилах работы.

Цели

Этот блок имеет свои тонкости. Всегда спрашиваю руководителя: «Какие у вас цели? Что от вас ждет руководство? Чего хотят заказчики?»

Если руководитель отвечает, что от них ждут качественного выполнения своих функций, понимая под качеством выполнение в срок и в том объеме, который обещали, то мне понятно, что он переходит на этап работы с процессом. И наша цель будет выстроить процесс таким образом, чтобы результат предоставлялся в предсказуемые сроки и с предсказуемыми затратами.

Если же руководитель отвечает «выйти на новые рынки, на новый уровень продаж, вывести на рынок новый продукт», то исследование смещается сначала в сторону маркетинга, а потом снова в процессы.

Короткий ответ на вопрос «Как активировать команду, если они все делают правильно, а результата нет?» — исследовать, какие ресурсы команды используются неэффективно.

Каким образом исследовать? Руководитель может это делать сам. Если у него уже есть команда, то выгоднее/эффективнее привлечь ее к исследованию. Это позволит рассмотреть больше вариантов, снизить затраты на преодоление сопротивления изменениям, а также повысит вовлеченность и заинтересованность команды в том, что она делает.

Я рекомендую для командной работы приглашать командного коуча. Коуч в первую очередь — это человек со стороны, а со стороны всегда видно то, что не видно изнутри. Командный коуч обладает специфическими знаниями и навыками, понимает бизнес, понимает групповую динамику. А главное, что командный коуч не включен во внутренние процессы команды. Это позволяет ему поднимать те темы на обсуждение, которые в команде обычно замалчиваются.