Построение системы менторинга в организации: как не допустить ошибок?

Менторингом сейчас называют любое взаимодействие более опытного человека с тем, кому его опыт, профессиональный или жизненный, необходим в данный момент времени. Если говорить о самом термине — менторинг это что такое, чтобы мы с вами дальше говорили про одно и то же?

Сейчас, действительно, менторинг набирает популярность. В связи с тем, что это понятие достаточно новое на рынке, существует большое количество его интерпретаций.

Менторинг — это формат развития взрослого человека, причем как профессионального, так и личностного, через накопленную мудрость другого человека, если коротко. Если еще короче, цитируя Дэвида Клаттербака, моего учителя, английского профессора, у которого мне посчастливилось учиться, то менторинг — это обучение мудрости.

Светлана, давайте теперь раскроем это понятие шире.

В своей Академии я прошу студентов вспомнить человека, который внес значимый вклад в его развитие как личности. Мы на своем жизненном пути встречаем огромное количество людей, и лишь некоторым из них удалось внести тот самый значимый вклад.

Начинаем анализировать и исследовать, что же это были за отношения. Там мы находим партнерство, доверие, открытость, готовность быть уязвимым. Так вот, менторинг — это качество отношений, качество того диалога, который ментор способен создать, чтобы в этом диалоге рождалось то самое решение. Значимый человек был, по сути, ментором для слушателя.

Резюмируя, менторинг — это качество отношений, качество диалога, которое ментор способен создать, чтобы в этом диалоге рождалось решение. Между «обучать» и «делиться» есть разница. Ментор делится, как будто приглашая к совместному исследованию: посмотри, как это было в моем опыте. Как это откликается тебе? Решение остается за менти. Он может выслушать советы, рекомендации, внимательно послушать ментора, но принимает свое решение.

Если значимый человек является прообразом ментора, то получается, что у ментора есть какие-то отличия, принципы, компетенции, что позволяет ему называться ментором?

Да, конечно. Все основополагающие факторы я соединила в модели «Треугольник компетенций ментора». Есть своеобразный треугольник менторства. Одна вершина — это личность. Ментор работает собой. Вторая вершина — это экспертиза. Ментор имеет подтвержденный успешный опыт в какой-то сфере деятельности. И третья вершина — это технология. В случае с менторингом — это технология передачи знаний и мудрости. Можно, например, обладать и знаниями, и опытом, и мудростью, но не уметь это предложить.

Важно сказать о пяти ключевых принципах, которые являются основой менторинга.

Все пять ключевых принципов создают общее ценностное поле, в котором работают менторы и менти.

Давайте посмотрим на менторинг в разрезе бизнеса. Какие компании сейчас, чаще всего, развивают у себя систему менторинга?

Часто это крупные корпорации, как ни странно, с жесткой вертикалью. Это «синие» компании из спиральной динамики. Причем как коммерческие, так и государственные структуры.

Казалось бы, где жесткая вертикаль управления и где менторинг? На самом деле, как раз для таких структур менторинг очень хорош, за что я нежно его люблю — менторинг позволяет решать несколько задач одновременно.

Менторинг — это, прежде всего, качество диалога, качество коммуникации. Коммуникация – как культура взаимодействия. Руководители, которые обучаются менторингу, начинают разговаривать по-другому и привносят это в свой стиль управления, в свою команду. То есть меняется управленческий стиль. Происходит развитие недирективного стиля управления.

Мы живем во время новой возрастной революции. В команде может работать до пяти поколений одновременно! Такого никогда еще в истории человечества не было. Руководитель должен уметь не просто управлять, а еще и усиливать команду за счет этого ценностного и возрастного разнообразия. Получается бережная эволюционная трансформация культуры компании.

Однажды ко мне обратился один собственник бизнеса с просьбой «сделать что-то с топами». С его слов они прекрасно работают, все налажено, планы выполняются. Проблема заключается в том, что они заскучали, пропал блеск в глазах. В этой роли они начинают чувствовать вызов. Для руководителей топ-уровня это новый карьерный трек, в котором они реализуют себя в роли ментора, привнося в компанию дополнительную ценность на уровне своей миссии.

Ок, с топами понятно. Какие запросы сотрудников помогает решить менторинг?

У нас в Академии менторинга ключевая экспертиза — это корпоративный менторинг, так что я могу уверенно говорить об этом. Чаще всего хорошо решаются карьерные запросы, такие, как: «Мне кажется, что я здесь достиг потолка, расти дальше некуда, и вот я теперь стою на распутье: продолжать ждать новую должность или посмотреть на открытый рынок?» В этом случае ментор показывает палитру возможностей развития внутри команды и компании.

Еще это личностные запросы, например, выгорание. Человек устал. Что делать? Часто привожу в пример слова Генри Форда, который говорил: «Я людям плачу за их руки, чтобы они приходили на завод и работали. А они приходят ко мне целиком, со своими эмоциями, проблемами». Если что-то у человека с ресурсом не так, то он, конечно, становится менее эффективным.

Менторинг также отвечает на вопросы, которые касаются стратегического видения. В процессе работы можно увидеть новые подходы и иные точки видения задачи. Это расширяет картину мира. У каждого же есть какой-то определенный тоннель видения. С менторингом есть возможность увидеть более широкую территорию.

Также менторинг решает вопросы при адаптации в новой должности, смене управленческого уровня, любые этические проблемы, решение сложных задач и вызовов, которые очень часто стали возникать в наше турбулентное время.

Вы создали Академию менторинга в 2022 году. Расскажите подробнее, что за Академия, кого и чему она обучает?

Академия менторинга выросла из проекта «Менторские группы». Это мой проект, который работает с 2017 года. Изначально пространство было создано для HR-специалистов. Я сама более 20 лет работала директором по персоналу в различных российских и международных компаниях. Моей мотивацией было создать пространство, где позаботятся об HR-специалистах, потому что в компаниях обо всех заботится HR — и о бизнесе, и о людях. А кто позаботится об HR? Было создано пространство взаимного менторинга, менторинга равных.

Потом стали приходить уже не только HR-специалисты, но и маркетологи, финансисты. Для меня это было интуитивное, но как сейчас уже понятно, очень верное решение. Проекту «Менторские группы» в этом году уже семь лет, и он успешно растет и развивается.

Поэтому и Академия менторинга создана на принципах сообщества, в котором уже есть опыт, знания, компетенции участников, мы обучаем технологии передачи знаний и развития через опыт другого человека.

В ноябре прошлого года я защитила в Москве авторскую методологию перед научно-техническим советом. Методология обучения менторингу впервые в России была одобрена научным сообществом.

Мы популяризируем корпоративный менторинг в России, делимся опытом своих проектов, собираем лучшие практики коллег, и вот уже четвертый год осенью будем проводить конференцию по менторингу в организациях.

Светлана, как происходит процесс внедрения менторинга в компании?

В первую очередь мы проводим дизайн-сессию с командой HR, где определяем цели. Потому что у всех участников проектов могут быть разные ожидания. Нам важно на этом этапе синхронизироваться. Что мы ждем как результат?

Далее определяем, как мы это измерим. В зависимости от целей и метрик прописываем дорожную карту проекта. Это может быть трехмесячный курс, годовой или цикличный. Смотрим, что хочет организация в результате получить.

Следующим этапом выстраиваем  много коммуникаций с потенциальным менторами и менти, рассказываем, что такое менторинг, даем полную информацию о проекте. Проводим установочные встречи и вебинары. Собираем пул менторов и менти, которые хотят идти в программу. Ключевым является выбор ментора, он не назначается, ментора выбирают менти. Они выбирают того человека, которому готовы доверять, за которым они готовы идти, чье мнение для них будет значимым.

Дальше идем в обучение менторингу. Само обучение фундаментально. Теория, практика, супервизия, сопровождение участников на протяжении всего проекта, дополнительный инструментарий и обратная связь. Учитываются все нюансы, и происходит детальная отработка в парах и тройках.

Я очень рекомендую компаниям, которые впервые идут в эту историю, сделать сначала пилотный проект — использовать «островной» подход. Например, в рамках программы развития кадрового резерва.

Ощущение, что это такой большой масштабный проект.

Так и есть.

Получается, что такая система подходит только крупным организациям… Или средний и малый бизнес тоже может это внедрить?

Здесь важна актуальность. Например, в малом бизнесе люди достаточно хорошо друг с другом общаются. Они друг друга видят, могут в любой момент пойти и задать какой-то вопрос и т.д.

А вот там, где несколько иерархий власти и вертикализированная структура, там это актуально в большей степени. Есть необходимость улучшить коммуникацию внутри компании.

Представители малого бизнеса чаще к нам обращаются за привлечением внешнего ментора. Когда, например, топу нужен ментор, существует новая задача, которую он раньше не решал. Но это не повод для того, чтобы искать нового руководителя, а повод для того, чтобы усилить своего руководителя, предоставить ему необходимый ресурс.

Ксения, благодарю вас за интересные вопросы.

В завершение хочу сказать, что менторинг – это, прежде всего, партнерство. Поэтому очень важно внутри корпоративных программ быть в партнерстве – наполнять пространство проекта смыслами, принятием, формировать общее ценностное поле, учитывая ценности и цели каждого участника. Иначе проект будет формальным.

Это очень непростая задача. Но именно это дает нам интерес и вдохновение!